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        项目管理资源网

        发布日期:2021-10-11  浏览次数:

          项目是公司利润的来源,通过公司级项目组合管理,达到公司整体项目有序开展和提高项目成功率。有些公司,在某一时间点同时运行几十个项目,面对这么多项目,如果没有一个好的项目经营管理体系来支撑,是不可能做好公司整体经营管理的。项目群管理是公司级重要的管理要素,因为项目群是公司战略目标实现的载体。

          就单个项目管理,一些企业还有方法和机制,因为一些重点项目,毕竟配备了最强有力的项目经理和项目核心成员,甚至是公司副总级别的领导亲身做项目经理,一呼百应。但是项目群管理方式上,许多企业是有待改进的,因为其他项目经理获得资源困难,跨部门协助一再碰壁。

          华为公司在IPD咨询后,建立了真正的跨部门项目机制,但目前组织级项目管理上还在逐步优化。2014年3月轮值CEO郭平在项目经理峰会“The Age of Project Manager”上说:“向以项目为中心转变是一个渐进的过程,我们要用3-5年的时间,将公司转变为项目为主、功能部门为辅的强矩阵结构。”

          我们经过近十年来调研诊断中国大陆五百多家科技企业,发现中国企业在项目群管理方面主要存在以下问题:

          总是就单个项目进行立项决策评审,在一个时间段总是同时启动太多项目,资源紧张,项目经理之间相互抢夺资源,公司的项目群管理处于混乱状态。强势的项目经理整天叫着缺资源,占领了公司的优势资源,其它项目一再延期。因为这种强势的项目经理,往往是公司的职能领导。

          由于要在项目过程中澄清许多客户的问题,甚至不断变更需求,项目计划与控制机制失效,研发项目市场成功比例低。郭富才顾问举例说:佛山一个家电控制器生产企业,研发人员也就是一百人左右,一年启动上千个项目,但市场成功率不到百分之二十,大部分项目要么死在公司内部,要么死在市场上。

          缺失项目管理办公室PMO,各项目各自为政,各项目使用不同的管理流程、使用不同的语言,技术平台项目与产品项目方向不一致,提前开发的技术要素不能为产品项目所使用。有些公司虽然设置了项目管理办公室,但层次不高,往往设置在研发中心内部,而不是在公司层面设计项目管理办公室。

          一些公司不着重培养项目经理,不把项目经理当作公司的正常岗位,让设计主管做项目经理,由于公司职能式的管理模式,跨出部门沟通困难,项目管理形同虚设。

          一些企业缺失项目经理的职业通道,员工们不愿意做项目经理。即使做了项目经理,由于职责不清晰,授权不明确,项目经理开展工作困难。

          一些公司,几十个项目,各项目管理模式天马行空,各自自有管理模式,项目之间交流各说各的话,在公司层面不能形成统一的项目管理模式,汇报点、评审点不统一。、

          设计成果各自项目封闭起来,也不能在项目之间共享,因此同样功能的技术要素,在公司会有多种不同实现方式。

          目前有几十个项目在运作,但不能掌握项目宏观,只是看到单个项目的汇报信息。甚至有公司总经理说:“我们的项目,正如一个黑箱子,需求扔进去以后就遥遥无期,好不容易等到某一天要

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